中國是世界上石材加工出口大國，南安水頭是中國幾大石材基地之一，也是南安最成規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的加工基地之一?，F(xiàn)在南安的石材行業(yè)大大小小有1300多家，水頭就占一半以上，去年完稅2.4億人民幣，今年有望突破3億人民幣。


　　不能不認為水頭石材業(yè)是個奇跡，水頭石材原料幾乎靠進口，從國內十多個省到國外的土耳其、伊朗、印度、西班牙、歐美等國，銷路竟然遍布到全世界，國內著名的中華世紀壇、人民大會堂、陜西黃帝陵，國際上俄羅斯遠東火車站、美國西雅圖園林工程等一大批經(jīng)典建筑都用南安的石材。南安的石材進出口業(yè)務占全國約70%以上。而負責其進出口的廈門關區(qū)，也因此成為全國石材進出口最大的關區(qū)。難怪有人比喻水頭石材業(yè)是暴發(fā)戶。


　　水頭石材行業(yè)基本都有贏利，這主要是政府在軟硬件各方面的的超前，加上鄰近晉江一帶，在開拓建材市場方面互補互利。也許是賺錢來得太快了，一直以來石材業(yè)主都只是埋頭于規(guī)模和市場的建設，不斷增加設備和廠房，到省外國外設辦事處。但是對內部管理卻沒有用心來提升，可以說現(xiàn)在一代的石材業(yè)主大多是搞技術出身的，他們的事業(yè)完全是依賴本身的技術和經(jīng)驗起步的，在管理方面反正有錢賺人家怎樣做我就怎樣做。規(guī)模比較大的廠，有通過ISO9000系統(tǒng)認證也是形同虛設沒有真正起到作用，因為ISO9000繁瑣的管理過程實在不堪應付。

　　 中國是石材進出口大國，但是中國到目前還沒有一所大學設有與石材加工有關的專業(yè)，憑經(jīng)驗管理是這一行業(yè)的一慣做法。但事實上，管理是相通的，水頭石材業(yè)要做的管理從根本上來講也就是些基本的管理而已。


　　第一． 組織系統(tǒng)，水頭石材業(yè)大多規(guī)模產(chǎn)值在幾百萬到上千萬，是屬于技術型重工產(chǎn)業(yè)，人員不必太多，因此老板家里幾個人就可以看得過來，這就是典型的家族式管理。重技術輕管理，這種模式的管理在工廠起步的時候只是請幾個工人做純粹的加工是可以的，但是在一個需要有分工合作的組織體系里面，工作不是臨時性的而是有計劃性的，這個計劃需要有人來做有人來跟蹤、落實，組織設置就必須形成了。我們到水頭石材廠看看就可以發(fā)現(xiàn)，這里的工廠的管理人員多數(shù)是從基層工人提撥起來的，他們也是有技術沒有管理經(jīng)驗的。這部份人早期也是石匠出身的，忠誠度有，文化素質低。有的工廠為了減少不必要的人員設置，一個人兼的職太多，稱謂不標準，外人不好理解，有的工廠為了鼓勵下屬，動輒封官，結果是表面的管理人員一大堆，實際工作關系搞不清誰管誰，工作責任分不清。


　　石材行業(yè)的特點是：加工流程簡單，設備大又多，工人總數(shù)不需多，工人帶技術的多，不必有技術性輔導。這一類行業(yè)的組織架構可以比較簡單。除業(yè)務部這一類常規(guī)部門外，重點在于生產(chǎn)部、設備維修部、采購部、荒料計劃。其它如財務部、后勤部、都可以讓可信任的人擔任。生產(chǎn)部的工作包含生產(chǎn)計劃、采購需求計劃、采購跟蹤、生產(chǎn)進度跟蹤、出貨安排。設備維修部是24小時跟班的部門，要求在第一時間內搶修故障機器，盡可能減少停產(chǎn)損失。石材行業(yè)的采購往往是老板的親屬擔任，家族式企業(yè)就是這樣，老板的親屬不列入管理控制范圍。如果生產(chǎn)不出來是采購的原因，而采購人員除了工作不到位有時候連人員都不到位。因此，健康的組織結構一旦形成，就必須為這個組織中的每一個部門每一個職位設立一定的工作職責，也就是職務加上責任，不管誰都一樣。


　　荒料計劃也是工廠成本控制的一大要素。這也是作為獨立專業(yè)人員設立在組織中的原因之一，這一工作一旦有專人負責，就可以為成本控制作考核。


　　在民營企業(yè)兼職的現(xiàn)象特別多，這與組織架構并不矛盾。每一份工作是相對獨立，但是，從完成這份工作所需的時間上完排，一個人可以完成多份工作。